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員工訓練,從結果出發

進行訓練時,不是從規劃內容和講師開始,而是跨出辦公室,走向事業單位,了解他們真正的需求。

訓練人員應該強迫自己站起來,離開小隔間和辦公室,進到事業單位那邊,開始和他們溝通。」知名學習績效評估專家柯派屈克(Jim Kirkpatrick)指出,若沒有做到這一點,就算訓練人員設計再多訓練,也不會達到令人滿意的結果。

到底一項課程有沒有效果?該如何評估?一九五○年代,柯派屈克的父親,威斯康辛大學(Wisconsin University)教授唐納德‧柯派屈克(Donald Kirkpatrick),提出了柯氏模型(Kirkpatrick Model),從此,便成為全球企業最常使用的學習評估模型。

該模型以四個層級:反應、學習、行為和結果,來評估學習者的學習成果。許多知名企業如IBM、微軟,以及美國政府,都採用柯氏模型來評估員工的訓練成效。

然而,雖然柯氏模型在學習產業被廣泛使用,但有些人認為,第三層的「行為」(學習者能否將學到的東西,運用在工作上),與第四層的「結果」(學習者在接受訓練後,能為公司創造哪些實際價值),其實很難落實在真正的工作場合中。

因此,為了讓柯氏模型更加實用,柯派屈克以父親的模型為基礎,提出了新版柯氏學習評估模型(New World Kirkpatrick Model)。有別於以往將學習者的「反應」(學員在課程後,對訓練內容的感想)作為起點,新版模型改從第四層的「結果」出發,促使訓練人員先與事業單位對學習成果達成共識,了解公司所期待的行為和績效。

柯派屈克是柯氏顧問公司(Kirkpatrick Partners)創辦人暨首席資深顧問,目前已為哈雷機車(Harley-Davidson)、萊雅集團(L’Oreal)等財星五百大企業,提供諮詢服務超過十五年以上。

他最近應中國生產力中心之邀,來台擔任「學習晉級‧培育卓越」國際論壇主講人。以下是他接受EMBA雜誌專訪的內容摘要:

Q.在學習的評估方面,為什麼你會特別強調「以終為始」的概念?

A.以終為始的概念就像GPS,如果你知道目的地,就可以規劃如何以最好的方式走到終點。傳統的模型把訓練視為最重要的一環,學習後的表現則排在後面;但新版柯氏模型著重的是第四層的結果,訓練次之。因為若訓練人員從第一層開始,就只是強迫學習者通過各種訓練。

因此,舊版與新版的學習評估模型,最大的差別在於,我父親的模型是由下往上,從訓練開始;而新版柯氏模型則是倒過來,從山脈頂端的紅旗(目標)出發。

此外,「以終為始」還可以讓公司避免把錢花在沒有意義的訓練上。因為不知道訓練到底有沒有效,很多公司會投資不同的課程,期望學習者多少能學到一些東西。這也是為什麼美國聯邦政府需要新版學習評估模型的原因,因為他們無法承擔浪費資金的風險。

Q.很多公司都想評量學習者的學習成果,但目前仍面臨了很大的挑戰,你覺得主要原因是什麼?

A.我想到的第一個就是「傳統」。人們總是拼命地堅守傳統,但傳統是未來的敵人,它會讓人們感到安逸。傳統的訓練方式是,我們快速、大量地訓練員工,再把他們丟到無法勝任的職位上。然而,員工為什麼會失敗?因為我們沒有陪在他們身邊。

Q.訓練人員可以採取哪些做法,來克服這項困難?

A.我的建議就是,訓練人員應該強迫自己站起來,離開小隔間和辦公室,進到事業單位那邊,然後開始和他們溝通。

當你和利益關係者談話時,你可以從中了解到許多有用的資訊。問問那些完成訓練後,現在回到事業單位裡工作的學習者,一切是否順利?之前學的東西,哪些是有效用的?哪些派不上用場?

你不需要向他們「賣」任何東西,你只要去傾聽,問問題。信任就是從這裡開始的。

舉阿聯酋航空(Emirates)的一個故事為例,公司裡有位訓練人員,十分積極地想與呼叫中心的負責人對談。然而,這位負責人婉拒了所有會面機會,因為他認為,和訓練人員談話是浪費時間,對事業沒有任何幫助。

後來,他們在公司的大廳巧遇對方。彼此溝通後,負責人決定給對方一次機會,讓他推動一項領導課程。結果,課程的結果非常出色。在成果發表會上,這位負責人就對其他事業單位的領導人說,若下次有訓練人員來找你時,給他們一個機會吧!因為之後,你會看到一個和以前不一樣的世界。

這是訓練人員跨出框框去理解事業單位後,才會贏得的權利。若你只是坐在訓練的世界裡,你贏不到這項權利。訓練人員必須實際地起身行動,而這也是你唯一需要做的事,接著,機會便會向你敞開雙臂。

※本文由EMBA雜誌授權刊載,未經同意禁止轉載。

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  • EMBA雜誌 2017-12-05
關鍵字: 訓練員工結果EMBA
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