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精讀克里斯汀生-導讀

精讀克里斯汀生-導讀
精讀克里斯汀生/哈佛商業評論提供

參透「破壞式創新」

克雷頓.克里斯汀生最為人所知的,是他的破壞式創新理論,他在其中警告大型的老牌公司,要提防太過擅長自己最強項的危險。他指出,為了提高利潤率和營收,這類公司往往會開發產品,以滿足他們最高階客戶的需求。儘管這個策略可能非常成功,卻意味著這些公司往往也會忽視要求較低的客戶帶來的商機,而後者最終可能形成遠大於前者的市場。因此,新崛起的企業可能引進較簡單、便宜的產品,因而廣獲採用(就是「破壞式創新」)。透過漸進式創新,該產品愈來愈精良,並移向高檔市場,完成了原公司的破壞行動。

克里斯汀生有關破壞式創新的著作細緻入微,經常受到誤解。並非每個重大的創新科技都是「破壞式」的,但你從記者與技術愛好者濫用這個詞的方式看來,不會知道這一點。並非每家新創企業都會擊敗既有企業。並非每家大公司都會受到破壞。閱讀克里斯汀生發表在《哈佛商業評論》英文版的原作,會對他的理論,以及企業如何因應並克服他描述的威脅,有著比較精確的認識。

其中有許多描述,是來自每篇文章中列舉的研究個案。克里斯汀生思慮周到、擅說故事,他舉企業為例做比喻;既扣人心弦又令人難忘,這些例子讓讀者知道個案的來龍去脈,而能將克里斯汀生的理念運用到各自的產業上。讀過克里斯汀生著作的人,對小鋼鐵廠(破壞者!)的成功,以及迪吉多公司(Digital Equipment Corporation,遭到破壞的業者!)的命運,都很熟悉;讀者知道做了什麼努力,才能創造出最好的奶昔(完成顧客待辦工作的一種產品),為什麼iPod音樂播放器,是真正銷售一飛沖天的MP3播放器(一種創新的商業模式)。在〈精算人生三題〉(How Will You Measure Your Life?)一文中,克里斯汀生回想,他說了一個故事,而說服一位強勢的執行長改變策略,走向低階市場。「如果我蠢到告訴安迪.葛洛夫(Andy Grove)應該如何思考微處理器的業務,後果一定很慘。但我沒有告訴他要考慮什麼,我(告訴他小鋼鐵廠的故事)教他如何思考。」克里斯汀生的文章,對讀者有同樣的啟發作用。

本書收集克里斯汀生在《哈佛商業評論》上發表的最重要、最有影響力的文章。其中,克里斯汀生從許多角度檢視破壞帶來的各種問題。了解這些問題對策略團隊、產品開發單位和組織領導人極為重要。它們包括:

破壞式創新的威脅:為什麼壞事會發生在好公司的核心理論。〈掌握破壞式技術浪潮〉(Disruptive Technologies: Catching the Wave)是全面探討「為什麼會有這個問題」的文章,它警告老牌公司,對利潤率的看似理性的關切,可能帶來災難性後果。它概述了幾個典型的例子,主要是磁碟機,還有蘋果公司和迪吉多公司,來說明大企業應注意的一個模式。

組織結構:〈顛覆危機〉(Meeting the Challenge of disruptive Change)敘述領導人如何建構他們的組織,讓可避開破壞的創新得以產生。此文中,克里斯汀生運用他的架構來分析迪吉多公司,顯示如何使用他的架構,來解釋企業為何聲名狼藉地由盛而衰。

產品創新:〈導正行銷歧途〉(Marketing Malpractice: The Cause and the Cure)一文也探討,為何優秀的經理人很難成功創新,這次聚焦在產品創新本身的紀律,而不是組織與管理的結構。藉著了解客戶對產品的期待(「完成待辦工作」),企業可以開發產品、服務和整個品牌(這些是顧客真正重視的東西)。克里斯汀生使用「奶昔」為例,說明產品開發者應該如何思考其任務。

金融工具擋道:行之有年的財務激勵措施,往往使企業對創新不感興趣。在〈誰殺了創新〉(Innovation Killers: How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things)一文中,克里斯汀生和合著者把矛頭指向這類指標:現金流量折現、淨現值、每股盈餘,以及對固定和沉沒成本的態度。他們建議,領導人應該採用考慮到未來價值的其他方式,來評估投資項目的價值。

商業模式創新:產品創新可能是必要的,但若要真正具有破壞力量,產品須透過新商業模式送到市場。在〈商業模式再創新〉(Reinventing Your Business Model)中,克里斯汀生和合撰作者敘述如何確定你們公司需要一個新商業模式,以及究竟是什麼讓商業模式運作成功;解說的例子包括蘋果的iTunes應用程式和吉衛士藥局(CVS)的分鐘診所(MinuteClinics)。

商業模式在併購業務中的角色:為了重造商業模式,企業有時會決定和另一家公司合併或收購它。但併購的失敗率介於70%至90%之間。〈併購賽局新教戰守則〉(The New M&A Playbook)一文解釋說,失敗往往源於未釐清為何要積極進行某項合併案或收購案。公司需要考慮,他們是否真的致力於商業模式再造,或只是試圖強化既有模式。目的不同,需要執行的決議也截然不同,從支付適當的價格,到決定如何處理員工和其他資源等,都不會相同。

你的產業未來成長所在:如果破壞可以預見,我們應該能退後一步,把市場視為一個整體,以了解在一段時日後,破壞會如何改變產業。〈搶進未來的賺錢寶地〉(Skate to Where the Money Will Be)描述市場和產業的一個進化模式,它可以幫助經理人看出他們的下一個利潤來源何在,而不致愕然發現,自己在那個新領域已被另一家公司超越。

可擴展的核心:你如何知道,你們公司面對的某個威脅實際上有多大?〈誰怕破壞者!〉(Surviving Disruption)可協助評估你的潛在破壞者的商業模式優勢,以及你自己的相對優勢,然後斷定在什麼情況下,你能持續成功遏止你的破壞者。克里斯汀生和合撰作者以完成待辦工作理論(jobs-to-be-done theory)為基礎,並引進「可擴展的核心」,那是破壞者的商業模式的一部分,它悄悄侵入你的高檔市場地盤,讓破壞者能夠持續削弱你。

構成良好管理理論的要件:透過事實的檢驗,以科學方法測試一項商業理論,我們會知道該理論是否真能幫助我們預測未來。〈別輕忽管理理論〉(Why Hard-Nosed Executives Should Care About Management Theory)一文,主張對理論進行較嚴謹的測試,好讓經理人更能判斷出,某個構想是否和自己的特定情況有關。

個人策略:克里斯汀生擴展他的檢驗到個人領域,認為壞事有時會發生在好人身上,因為那些人缺乏自己的人生策略。在〈精算人生三題〉(How Will You Measure Your Life?)中,他使用商業概念,促請讀者以可獲得持久滿意的方式,來管理個人的職業生涯和生活。

對克里斯汀來說,每個總經理的角色,是為未來的成長奠定基礎。為了達到這個目的,經理人需要了解破壞式創新、它構成的威脅,以及如何帶領自己的團隊與組織創造成長,和不斷發展的技術、行業及客戶齊步並進。

第九章

什麼才是破壞式創新?

What Is Disruptive Innovation?

引介「破壞式創新」理論二十年之後,該理論創始人與兩位作者撰文,重新檢視它究竟能解釋什麼,以及不能解釋什麼。他們認為,如果經理人不了解破壞理論的精髓,或是未能正確應用它的原則,就可能無法作出正確的決策。

克雷頓.克里斯汀生 Clayton M. Christensen/麥可.雷諾 Michael Raynor/羅立.麥當勞 Rory McDonald

1995年,本刊提出破壞式創新理論,現在,當大家想到以創新帶動成長時,破壞式創新理論已成為一種有效的方法。許多小型新創公司稱讚它為引路明燈,連一些根基穩固的大型組織,包括英特爾(Intel)、南新漢普夏大學(Southern New Hampshire University)、Salesforce.com,也有許多高階主管有同感。

遺憾的是,正由於破壞理論的成功,導致它目前面臨的危機。雖然這個理論普遍流傳,但核心理念廣受誤解,而且基本綱領也常遭誤用。再者,由於初始的論點深入人心,反而讓人忽略過去二十年作過的重大修正。其實,某些批評指稱的理論缺失,都已作過修正了。

還有另一件值得擔心的事是,根據我們的經驗,很多提到「破壞」的人,並未真正讀過與這個議題相關的系列專書或文章。他們常輕率地使用這個名詞,用來支持自己想做的任何事。許多研究人員、作者與顧問,無論碰到某一產業瀕臨危機,或是原本成功的業者遭遇困境時,一律以「破壞式創新」來描述。這類用法實在太過浮濫。

把改變某個產業競爭模式的任何突破,都歸為破壞式創新,會發生問題,因為不同類型的創新,需要不同的策略方向。換句話說,破壞式創新(或防範破壞式挑戰)的成功經驗,並不適用於處在變動市場的每一家公司。如果我們在相關用語上態度草率,或是未將後續研究與經驗的成果納入原始理論中,經理人就可能以錯誤的工具來因應狀況,降低了成功的機會。長久下來,理論的功效就會受到損害。

我們目前正在釐清大家使用這個理論的最新狀況,本文就是其中的部分成果。以下首先探討破壞式創新的基本綱領,並以優步(Uber)為例,檢驗它是否適用。接著,我們會指出理論應用時常見的錯誤、這些錯誤為何發生、為何正確使用理論很重要。此外,也會追蹤我們思想演變中的重要轉折點,並說明透過學到的經驗與知識,讓我們得以更精準地預測哪些事業會成長。

首先,我們來對這個觀念簡略地回顧一下:「破壞」是指資源較少、規模較小的公司,能成功挑戰根深柢固的業者。特別是,由於既有業者聚焦在最挑剔(通常也是利潤最高)的顧客,努力為他們改善產品與服務,以致超越了某些客層的需要,或是忽略了另一些顧客的需求。此時,具破壞力的後起秀,開始成功瞄準這些被忽略的市場區隔,提供更合宜的功能,價格通常也較低,以取得立足點。既有業者忙著在要求更高的客層中追逐更高獲利,往往對此未作積極回應。新加入者接著更上層樓,提供既有業者主流顧客要求的功能,同時仍維持讓自己最初獲得成功的優勢。當主流顧客開始大量採用新進業者的產品,破壞就發生了。

優步是破壞式創新嗎?

以優步來說,這家知名運輸業者以行動應用程式(app)連結要搭車的消費者,以及願意提供服務的駕駛。該公司在2009年成立後,成長速度驚人:目前在六十個國家的數百個城市營運,而且仍在擴展中。它的財務面也極為成功,最近一輪募資顯示,市值已接近五百億美元。而且,還引發大量模仿者,其他新創事業也想仿效它「製造市場」(market-making)的商業模式。優步顯然正在改變美國的計程車業,但它是否正在破壞計程車業?

根據破壞式創新理論,答案是否定的。優步在財務與策略上的成就,並不足以讓該公司具備真正的破壞力;雖然絕大部分的報導都持這種看法。以下是該公司為何不足以稱為破壞式創新的兩個原因。

破壞式創新的立足點,源自低階市場或新市場

破壞式創新能有發展機會,是因為從既有業者忽略的兩類市場起步。「低階立足點」(lowend foothold)的存在,是因為既有業者通常不斷為最有賺頭、也最挑剔的顧客,提供更完善的產品與服務,而不在乎較不要求的顧客。其實,既有業者的產品經常超出這些顧客要求的水準。這就為破壞者開了一扇門,(開始時)聚焦在為這些低階顧客提供「夠好的」產品。

至於「新市場立足點」(new-market foothold),破壞者創造的,是以往不存在的市場。簡單來說,它們找到一種方法,能把「非消費者」變成消費者。例如,在複印技術初期,全錄(Xerox)鎖定大公司,並收取高價,以提供這些客戶需要的高品質。至於負擔不起高價的學校圖書館員、保齡球聯盟操作者,以及其他小客戶,就以複寫紙或油印機代替。到了1970年代末,新挑戰者引進個人化影印機,為個人與小型組織提供負擔得起的解決方案,也創造了一個新市場。雖然一開始並不起眼,但個人化影印機業者逐漸在全錄看重的主流影印機市場上,建立了重要的地位。

根據定義,破壞式創新是由這兩類立足點開始,但優步並不是這樣。我們很難主張,優步發現的是一項低階商機。畢竟,目前計程車業者的服務,並未超越大多數顧客需要,既沒有為數過多、利用太方便,也不是太乾淨。而且,優步主要也不是鎖定非消費者;非消費者是指那些認為現有選項太貴或太不方便,因而寧願搭乘大眾運輸或自行開車的人。優步的發源地在舊金山,那裡有良好的計程車市場,而優步的顧客也大多有叫車習慣。

當你針對廣泛的顧客,需要開發更好、更便宜的解決方案,就會增加總需求,而優步的情形是否如此,相當值得商榷。破壞者一開始訴諸低階或未被滿足的消費者,然後才移往主流市場。但優步的方向恰好相反:它首先在主流市場建立地位,接下來才訴諸以往被忽略的區塊。

直到品質達到主流顧客的水準,破壞式創新才足以吸引他們

破壞理論把破壞式創新與所謂「維持性創新」(sustaining innovation)進行區隔。維持性創新是指讓好產品在現有顧客眼中變得更好,例如,有第五片鋒刃的刮鬍刀、更清晰的電視畫面、更良好的手機收訊。這些改良可能是漸進式的提升,也可能是重大的突破,但都能讓業者銷售更多產品給利潤率最高的顧客。

另一方面,在既有業者的大多數顧客眼中,破壞式創新原本屬於次等產品。一般來說,顧客並不會只因比較便宜,就轉而購買新產品。他們會等,直到品質提升到令人滿意的程度為止。一旦品質提升到令人滿意的程度,他們就會改用新產品,並欣然接受較低的價格;這就是破壞如何推動市場價格下跌的道理。

優步策略中的大多數元素似乎是維持性創新。很少人認為優步的服務比現有計程車差;其實,許多人會說它比較好。叫車只需在智慧型手機上按幾個鍵;付款不必現金,也很方便;乘客事後可對搭車服務評分,有助於確保高品質。再者,優步提供的服務可靠且準時,而且與現有計程車服務相比,價格通常具有競爭力,甚至是更低。既有業者面臨維持性創新的挑戰,常會起而回應,目前許多計程車公司正是如此。它們部署競爭性科技,像是叫車app,也抗議優步某些服務不合法。

為什麼搞清楚很重要

讀者或許還是不了解,用什麼名詞來描述優步,為什麼那麼重要?這家公司的確把計程車業搞得天翻地覆:難道這還不夠「破壞」?沒錯。正確引用這個理論,攸關它的效益能否實現。例如,對蠶食你邊緣業務的小型競爭者,你大可不必理會,除非已形成破壞性軌跡,這時就可能構成潛在的致命威脅。但基本上,這兩種挑戰都不同於競爭者搶食你基本顧客的行為。

就像優步的案例一樣,確認真正的破壞式創新,是相當棘手的。就算決策者相當了解這個理論,在制定策略性決定時,往往也會忘記某些較細微的層面。

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  • 精讀克里斯汀生 2016-08-01
關鍵字: 理論
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