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模仿的經營學-從觀察到創新

模仿的經營學
模仿的經營學(圖/台灣東販提供)

上野並不是就任總經理以後,才將民眾對自家品牌的刻板印象視為問題。據說早在2007年就任副總經理時他便有了危機感,認為「再這樣下去就不妙了」。

日本賓士的客層逐漸高齡化,而且下一代的人口比這一代還少,假使現有客戶繼續選擇賓士,銷售量仍然會下滑。雪上加霜的是,下一代對車沒什麼興趣。如果賓士這個品牌隨著客層一同老化,結果會怎麼樣呢?

10年後顧客平均年齡為60幾歲,20年後顧客平均年齡為70幾歲。到了80歲左右仍會購買新車自己駕駛的顧客應該少之又少吧。上野驚覺「再這樣下去就不妙了」,然而公司裡擁有這種危機感的人卻不多。這是因為,在2009年爆發雷曼兄弟破產風波之前,日本賓士的業績始終很穩定,一年的銷售量約4~5萬輛,當時生意還很興隆繁盛。

歷任總經理並非完全沒有問題意識,只不過他們全是空降部隊,從德國外派到日本這個未知的「遠東」國家,任期有限,因此根本沒辦法徹底的重新檢視公司。

他們總是一面完成德國總部交代的任務,一面配合進口的新車擬訂保守的計畫。

多年來上野一直在觀察這種現象,內心因而萌生出一個疑問。

「訂出保守的目標,平安無事達成後,大家開開心心的互相慰勞︱︱這樣真是

健全的商業模式嗎?我始終很疑惑。」

當時,日本正值通貨緊縮時代,各行各業紛紛出現「物美價廉」的商業模式。

反觀賓士依舊維持仰賴品牌力的銷售模式。這是因為公司仍能獲得一定的成果,員工與車行也覺得這麼做是「理所當然」。

據說上野非常擅長觀察。與他共事過的員工表示,上野對街景的變化很敏感,也很喜歡搜尋新開的店。相信他看到銅板生意、500日圓午餐、1000日圓服飾時,心中一定有所啟發。即使沒直接拿來當成「範本」,他應該也從中獲得了靈感才對。

38歲那年,上野帶著這個疑問就任副總經理。他注視著遙遠的未來,接連提出大膽的改革方案。而改革的第一步,就是在永旺夢樂城〈Aeon Mall〉展示汽車。

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  • 模仿的經營學 2018-05-07
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