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承擔更多工作,就更容易升遷?錯!高績效工作者不會這麼做

承擔更多工作,就更容易升遷?錯!高績效工作者不會這麼做
承擔更多工作,就更容易升遷?錯!高績效工作者不會這麼做(圖/經理人月刊提供)

「天才是 1% 的天分加上 99% 的努力,」這句話大致說明了社會上認定的成功方程式:才能加上努力。莫頓.韓森(Morten Hansen)剛出社會時,也這麼認為。當時他剛進波士頓顧問集團(BCG,Boston Consulting Group),為了求表現,韓森每周工作 80 小時,直到某天,他偶然發現同事娜塔莉的報告更精美、易懂,具洞見。簡而言之,比他好。

當韓森想找娜塔莉求教時,卻發現,娜塔莉早已下班。

事實是,娜塔莉不僅從未加班,每周頂多工作 40 小時。如果成功是靠才能和努力,同樣具有被 BCG 錄取的才能,為什麼韓森的工時是娜塔莉的兩倍,娜塔莉卻能表現得更好?

「娜塔莉問題」一直跟隨著韓森,在與吉姆.柯林斯(Jim Colins)合著《十倍勝,絕不單靠運氣》解開企業在不確定性與高度動盪時代的成功要素後,韓森的心思轉往解開做得更少、表現更好的高績效工作者之謎。他花了 5 年的時間,研究 5000 位以上、超過 15 個產業的工作者,將研究結果寫成新書《Great at Work》。

分析工作內容,專精高價值工作

以往工作者認為,主動承擔更多工作,不只學習更快,被看到的機會也更大。但是,韓森指出,高績效者會慎選工作。舉例來說,挪威探險家羅爾德.阿蒙森(Roald Amundsen)與英國探險家羅伯特.史考特(Robert Scott)曾競逐誰先到達南極圈。

兩者都是經驗豐富的探險家,不過史考特不論在預算,或支援團隊都比阿蒙森具優勢,光交通工具就準備了 5 種:狗、雪橇、短腿馬、人力托運和滑雪板。但對每種工具掌握不足的結果,導致遠征時無法做出最有效率的選擇,反而受工具所累。反觀阿蒙森,只專精於一種交通工具:狗,他專心研究所有跟狗有關的一切,包含狗品種、習性、和耐寒程度,最終阿蒙森只花史考特一半的時間,就到達南極圈。

從中,韓森歸納出第一項高績效者的特點:選擇少,但專精(Do less, then obsess)。

事實上,人天生注意力有限,無法兼顧多樣任務,韓森建議要達到優異表現,就應該刪除低價值的工作,專注於「高價值工作。」書中定義,價值指的是對其他人有幫助、能提升工作品質和工作效率的事。

得到回饋,學習才能又快又有效

另一個對於精進工作表現的迷思,則是「練習成就完美」(Practice makes perfect)。佛羅里達教授安德斯‧艾瑞克森(Anders Ericsson)認為,重點應該放在練習的品質,而非練習的時數,所以他提出「刻意練習」(deliberate practice)的概念。不過,艾瑞克森認為,刻意練習需要頻繁的回饋,若像在職場一年只有一次績效面談的話,練習的效果就會打折扣。

韓森則認為,工作上的刻意練習應該像是一個學習循環(learning loop):嘗試、評估、回饋,提出新方法,讓工作者能倚賴自己提高能力。他舉例,一家醫院的食品營養部門主管布列塔尼.加文(Brittany Gavin),她帶領同事們一起想出改善醫院飲食的點子,然而,她的部屬都不太會主動發言,加文也沒有激勵、帶領部屬的經驗。

她參加了一個培訓計畫,教練讓她從「提問」開始學起。當她先嘗試問:「你對工作有什麼疑惑嗎?」發現部屬都說沒有,下次就改換問法:「對於改善病患食物,你們有什麼建議?」針對具體的問題,部屬當中有人建議團隊先和病患介紹菜色。後來加文開始嘗試不同的問法,觀察部屬對什麼樣的問題有反應。如此反覆操作下來,團隊果然開始習慣丟出想法並改進,最後他們總共提出 104 個問題,並改善其中 84 個。

韓森提醒,刻意練習最擔心養成習慣,因為變成習慣後,練習者會持續重複同樣動作,就無法透過嘗試不同方法變強。這種情況最容易發生在技能變得足以應付平日工作需求時。

找到自己的熱情,和貢獻他人的交集

為了持續精進,韓森建議,要結合工作與熱情,但這跟以往成功者所說(追隨自己的熱情)不同。

韓森解釋,熱情(passion),是做自己愛做的事;目的(purpose),則是做對他人有貢獻的事。做自己有熱情,卻對別人沒貢獻的事,影響力難以擴散。唯有結合兩者,達成「P-squared」,追隨熱情才有可能成功。

韓森總結,工作讓目的與熱情吻合,就像為引擎添加汽油,對工作內容有取捨,才能把資源放在真正有價值的任務上。只做有價值的事,才有時間透過刻意練習,使自己變得讓他人無法企及。當你做到全部,方能征服職場。

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  • 經理人月刊 2018-04-23
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