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鸿海启动「年轻接班人」计画!郭台铭坦言:有这2大敌人,对工作再有热情也要培养接班人

面试郭台铭:面对面,看见镜头外最真实的他
面试郭台铭:面对面,看见镜头外最真实的他

鸿海的主管有三大要务:

人才歷练年轻化、

技术扎根创新化、

资源整合全球化。

头一项任务「人才歷练年轻化」,

正意味着栽培接班人的重要性。

一旦上位,沉浸于喜悦中,

下一步就要思考的是,

谁可取代自己?

如此,企业组织方得生生不息。

「订策略、建组织、布人力、置系统」这是郭台铭对鸿海主管的期许。

然而,审视鸿海领导人才团队时,不难发现组成年纪偏大、性别偏男性的现象。也许是制造业使然,性别「阳刚」不难理解,但领导团队老化的问题,就让郭台铭十分头痛了。

随着「接班」的问题愈来愈急切,每当郭台铭爬山时,见到山上的小树、小花,总忍不住感慨:如果你现在希望看到怎样的风景,半年前就要开始施肥、灌溉。

要怎么收穫,先怎么栽。

年轻接班人启动

鸿海常常在媒体曝光,被形塑为郭台铭的「帝国」,然而,郭台铭始终期盼,当外界看到鸿海,不是只有看到他一人的光环,更有团队、更有其他领导者。郭台铭的企业友人、亚马逊(Amazon)创办人贝佐斯(Jeffrey P. Bezos)每一次决策,只需要交付给直辖的八位主管,这让郭台铭看了十分欣羡,因为鸿海内,直接向他报告的主管就多达百人。

凡事有一体两面,当郭台铭的管理深入鸿海各个角落,优点是,他能直接掌握细节、下达决策;缺点则是,所有主管皆习惯直接向郭台铭报告,让他第一手掌握消息,却缺乏了横向的联繫和沟通。

为瞭解决人才荒,同时让接班人遍地开花,近年来,鸿海启动「年轻接班人」计画。郭台铭要求各事业体的小老板们,必须贴身带一到两位「接班人」一起开会。曾经有一回会议,某主管带了四十多岁的「接班人」来,立刻被郭台铭斥责「年纪太大」。

那时候,七年级生在鸿海仍多半扮演「助理」的角色,负责播放投影片、会议记录等工作。集团里,也设置「董事长办公室」(内部俗称「懂办事」),直接隶属于郭台铭。当你要在集团里面某些职等升迁之前,必须去那儿歷练半年以上,看到整个集团运作的宏观样貌,再归建回原单位。

而这些来「懂办事」蹲点的年轻人,往往是又期待又怕受伤害,郭台铭对年轻人的要求十分严厉,因为他希望,每个人都能够在这一段时间内,获得很大的成长。倘若不符合的他的期待,譬如简报制作内容太粗浅、语言能力有落差,便可能被「退货」,升迁之路也会暂时受阻。举个小例子,当你贴身跟在老板身旁,除了能力,更要善于察言观色,如果今天老板前面已经有一杯水,当他比出手势,他需要麦克风的机率就远远大于矿泉水的机率。

穷尽洪荒之力找人才

告别鸿海之前,郭台铭坦言,有「时间」跟「健康」这两大敌人,就算他对工作再有热情,也必须好好培养接班人。在确定年轻人是可造之材后,郭台铭会交付任务,看他是不是足够努力、认真地执行去完成?会不会怕困难?任务完成的时效性和品质如何?

有一回,郭台铭找某家新创互联车企业来提案报告。听完报告后,郭台铭发现,这家公司的团队水准颇强,他也立刻邀请他们的人资长来报告,请人资长分享如何揽才。

这位曾在苹果电脑任职的人资长,也为鸿海带来了精采的演講。然而,在隔周一上班,郭台铭找来鸿海听过这演讲的人资,询问他们, 刚刚过去的这个周末,做了些什么?其中一位人资主管顿时不知道该怎么回应,只好说出自己「温习了演讲中听到的理论」。

「你如果足够认真,应该穷尽办法,去找他们的员工,打探他们的组成年龄层,甚至跟他们聊一聊,知道是怎样的工作环境和条件, 才可以吸引这群优秀的人加入—只做了名词解释、做paper work, 有什么意义呢?」郭台铭不太高兴。

郭台铭经常问人资单位:找到了多少有用的人才?培育了多少有用的人才?建设了多少有用的系统?举办了多少有益的活动?留住了多少有用的人才?

读到这儿,你也许会疑惑:为什么郭台铭不直接重金礼聘对方的人资、藉他来改革人才招募呢?那是因为,郭台铭在和其他公司交流、请对方员工来鸿海上课时,和其他企业主之间早有默契,不能互挖墙脚。

当郭台铭从鸿海的第一线领导退下,他拔擢人才的苦心,包括歷练化、年轻化、创业化,才正要开展。

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  • 面试郭台铭:面对面,看见镜头外最真实的他 2019-12-03
关键字: 郭台铭鸿海接班人人才主管
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