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主管要是千手观音

主管的两难抉择:全能主管的必经之路
主管的两难抉择:全能主管的必经之路

服预官役的第二年,北军团举办橄榄球比赛,我接到师长的派令,派我为三三三师橄榄球集训队教练、兼管理员、兼队长,并且给了我将近三十个队员,展开集训参加比赛。

开训第一天,我问每个队员:「你打哪一个位置?」竟有许多队员都告诉我:「不知道。」原来他们竟然都没打过球,只不过因为身材壮硕,所以被派来打球。

我不得已,只好一个个教。橄榄球比赛每场上场十五人,有十个不同位置,每个位置需要的技术和专业都不相同。事实上,过去我也只打过三、四个位置,对其他位置的技术也不太了解,但身为教练,我就责无旁贷,必须要会教。我就这样硬着头皮,每个位置一个一个教,我不能说不会,总要在困难中找出方法。

我逼不得已,只好扮演「千手观音」的角色,事实上,在我的人生歷程中,也经常扮演千手观音的角色!

我创业的第一年,组成了一个三十几人的团队,每个人都是我应徵来,也给每个人安排了职位。有的人曾工作过,会自己做事,但大多数人没做过,完全要靠我教导,我理所当然要熟悉每个职位、每个功能、每种角色,要知道如何教他们,我只好变成什么事都会做的「千手观音」。

后来我当主管,要带领团队,也是一样什么事都要会,只要是部属不会,主管就要会做;只要是部属做不到的,主管就要有能力,协助部属完成。主管要概括承受部属的不足,整个团队缺什么,主管就要把缺陷补起来,所有的人都可以说不会,只有主管不能,一定要像千手观音一样会做所有的事。

我很清楚的体会主管要是「千手观音」的道理,尤其是小公司的主管。规模大的公司,组织架构很严谨,各种部门分工设职,各种专业有专人负责,所以主管只要管部门内的事就可以,不太需要会所有的事。

但是小公司不一样,尤其小公司的主管,人少事繁,分工不清,任何事都要会,自然就要练成「千手观音」。

好的主管,必然要是千手观音,可是大多数的主管刚升任时,通常都是能力不足的,如何培养成「千手观音」呢?

要成为千手观音,最重要的前提是认知,要知道当上主管,就会面临各种考验、困境,身为主管,绝不可退缩,只能勇往直前,就算当下能力不足,但只能下定决心立即补足,立即学会,这就是不能说不会的认知。

有了不能说不会的认知之后,接着就要培养快速学习新生事物的方法。快速学习的第一步是弄清楚新生事物的来龙去脉,而问人又是最有效的方法,任何事物都有参与的关系人,把所有关系人找来,鉅细靡遗的仔细询问、了解;第二步则是找书阅读,现在是线上讯息无所不在的时代,网路与书,都可以找到解答;最后一步则是自学,自己给答案,有心学习,一定可以找到路。

二刀流主管

企业经营常会面临两难抉择:要关注大事,还是重视细节? 决策要明快果决,还是审慎思考? 要眾议,还是独断? 用人要信任,还是怀疑? 要相信性善,还是性恶?要亲力亲为,还是放手授权? 团队要内升内训,还是挖角外求? 工作上要强调管理,还是经营? 类似的考验不胜枚举,主管常要在两者择一,如果选择正确,组织经营顺利成功,如果错误则万劫不復。

这些两难抉择,有些是位于光谱的两个极端,如进取或保守,如明快或审慎,如信任或怀疑,如关注大事或细节……,这两者之间明确是对立的,绝对不可相容,选择其一对另一个是绝对的否定,其后的逻辑思考是南辕北辙,不可能并存。

这种光谱的两个极端,对主管而言,常依个性的差异、信仰的不同,而选择不同的决定。以我自己为例,我的个性关注大事,不耐细节,所以只重大事,而忽略细节;我心急口快,任何决策讲究快速而果决,不喜思虑再三、犹豫不决;我个性强悍,对所有事自有主见,因此任何决策,通常独断独行,不太参考别人的意见;也因为我相信自己,因此做起事来,常亲力亲为,不太相信别人;同样也因為相信自己,我偏爱自己训练出来的员工,不太对外徵求。

大多数主管在面临两难抉择时,都是明确的选择一边,以作为工作上的主流价值,一切以此为依归,相信一种价值,只会一种方法,这是「一刀流」的主管。

这种一刀流的主管我当了许多年,刚开始也没觉得有什么不对,可是日子久了,慢慢发觉只会一种方法,似乎不太够用,也常常发觉其中的弊病。

以关注大事为例,我本以为大方向做对了,事情就解决了,可是事实上,许多事情解决不了,我才逐渐发觉:魔鬼藏在细节里,如果小事、小细节没处理好,事情是做不好的。从此,我才开始学习关注细节,开始注意做事流程、方法、步骤,我慢慢学会不断把大事拆解成小事、小步骤,再把所有的小事搞定,从此我变成不只关注大事,也重视细节的人。

又以决策明快为例,我的快速决策虽然有时效之利,但如果做错决策,就是灾难。我慢慢发觉,快不快不重要,要做对的决策才重要,于是在明快果决的同时,我开始多给自己一点时间,多思考一下,用审慎平衡果决,这也得到更佳的决策品质,我也变成一个又快速又缓慢审慎的人。

我逐渐觉醒,只要是两难的抉择,不论是光谱的哪一边都有道理,一定不可以只会使用一边的逻辑,而放弃另一边,必须要两边都能用,也都要会用,这样才是一个好主管。

主管要是二刀流:能相信部属,必要时也要会怀疑;要亲力亲为,也要能放手授权;能自己培训团队,也要能外求挖角。二刀流的主管才是功能完整的主管。

如何成为二刀流的主管?

主管在做任何决定时,经常会遭遇两难抉择,例如要积极进取做事呢? 还是要审慎保守呢? 这两者之间没有绝对的好与坏,但大多数的主管都会习惯性选择某一边,每次都会选择同一边做事,只会用同样的方法做事,这种人是一刀流主管,是被工作惯性限制的主管。

真正经验丰富、工作成熟的好主管,都是二刀流主管,遇到任何两难的抉择时,不会习惯性受限于哪一边,而会开放性的思考,哪一边的决定是最佳解,就选择那一边。所以决定经常南辕北辙,宛如不同的人一般,这样才能做出最正确的决策。

为什么大多数的主管是一刀流的主管呢? 因为人都有惯性,也都有个性,性子急的人决策快,所以常快速做决定,这是习性,很自然就变成决策快速的人,这种人如果不经过刻意的修饰,永远是一刀流的快速主管。

一刀流的主管,要如何变成二刀流呢?

首先每个人都要先理解,事情总有两面思考,有快就有慢,有大就有小;有宏观就有细微,有严厉就有宽容;有信任就有怀疑,有独断就有眾议……,任何事总有两种对立的情境、作为与思考,选择其中任何一边,都会有截然不同的结果,而这两者通常没有绝对的好坏,而只有相对的好坏,只有每次因时、因地而制宜,选出当时的最佳解,才是最聪明的决定,所以主管绝对不可以有固定的惯性。

理解事情相对的两面之后,每个人都要告诉自己,绝对不要偏好其中某一种,要开放性的去选择其中一种,这样才不至于陷入个人的习性,而拘泥于其中一种。

开放性的思考只是二刀流的第一步,目的是要不受限制,但这还不够,要做到真正的二刀流,要进行「双边重复思考」。

主管在做任何两难抉择时,可以先直觉的选择其中一边,进行逻辑推演,并做出最后的决策或者决定。然后暂时放在一边,接着再选择另一边,也同时进行模拟的沙盘推演,也一样做到最后的决策。

做完双边的决策思考之后,再比较两者的利弊得失,再做一次最佳的选择,这就是「双边重复思考」。

如果时间充裕,情境许可,如能进行双边重复思考,把对立的两边都进行彻底的推演,自然容易找到最佳解。问题是如果时间环境不许可呢?

其实每个人都有惯性,以我自己为例:我是一个性子急,且积极进取的「子路型」的人,我当然了解自己的个性,虽然时间情境不许可我做双边重复思考,但是我可以刻意扭曲自己的个性去平衡我的决策啊!

我的方法很简单,我是进一步的人,我就刻意退一步想;我性子急,我就刻意慢一点下决定,这就是扭曲个性的平衡做法,这也有可能使自己变成「二刀流」的主管。

如何面对价值观衝突?

主管在面临两难抉择时,我们期待一个真正的完美主管,要是二刀流的兼容并蓄,既可快,又可慢;既可进取,又可稳重;既可信赖部属,又要保持高度的警觉性;既可大处着眼,又可关注细节;既可聚焦现在,又可放眼未来。二刀流的兼容并蓄,代表主管的思虑周延,可以面对所有状况,不有所偏失。

可是大部分的二刀流,都代表了两个对立的价值观,例如快对于慢,进取对于保守,信任对于怀疑,大处对于细节,这些都是对立的两个极端。一个主管又如何能同时兼具两个对立的价值观呢?

这确实是极大的价值衝突,我也曾经徘徊在两极端的衝突中,不知如何是好,经过无数次的试误之后,才逐渐找到答案。

以积极进取与审慎保守为例:我做事时,一向是积极进取,而大多数是,积极进取也让我尝到甜美的果实,得到好的结果。可是偶尔有几次,太过积极的结果是失败,我开始检讨这其中有什么问题、我为什么会失败,得到的结论是:我太快下决定,操之过急,没有看到其中隐藏的风险。比较妥善的做法是,要多想一想,要审慎些,要保守些,这样我就不至于失诸操切,过犹不及。

问题是大多数积极进取都是对的,我又怎么能知道,何时该审慎保守呢?

我开始去归纳那些操之过急而犯错的决定,我发觉其中都具有共通的特点,就是通常都牵涉重大,影响深远,而且过程很复杂,从此我得到一个清楚的例外法则,只要是重大事务,影响深远者,就不可以明快果决的做决定,必须思虑再三。

我得到另一个规则是,有充分时间思考的决定,绝对不可匆促。我本来的习惯是,许多事我一眼就看透,很快就下决定,就算有足够时间,也不再多想。而当这种决定我却也犯错时,我深为此懊悔,从此,我立下另一个规矩,非要到最后的决定时刻,我才会下决定,要充分利用时间思考。

这两个例子,说明了要解决价值观的衝突,做法是先立一种价值,用同一种价值观做事,再针对所发生的坏的结果,订立例外法则,当这种例外情境发生时,就要用对立的价值观思考。

例如主管做事时,都要以解决当前的问题为主要着眼点,但如果一直如此,难免失诸于短视近利,因此,就要订定一些规则,每年岁末年终时,就要想一想未来全年的规则,而每隔一、两年,也要规范自己,要想一想未来数年的计画,这样才可以长短兼备。

再例如:对团队基本要信任,但若信任没有得到好结果,那就要检讨,是人的问题,还是事的问题? 以后再遇到类似的人,就要再三检查,不可一味信任。

价值观衝突,是主管必经的考验,而先立足一端,再学习如何适用另一端,可以用例外情境视之,就可两者兼备。

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  • 主管的两难抉择:全能主管的必经之路 2019-12-11
关键字: 主管思考决策自己二刀流
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