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三大重點改革 加速工研院、資策會合作

三大重點改革 加速工研院、資策會合作
三大重點改革 加速工研院、資策會合作(圖片/遠見雜誌 提供)

工研院與資策會都曾在台灣科技發展上,達成重要成就。今年以來,卻一直傳出政府將整併這兩個單位,究竟原因為何?

工研院、資策會,這兩個堪稱台灣最重要推動產業創新能量的法人研究機構,今年以來,一直陷入人心惶惶的局面。

許多人根據各種外界傳言,認定新政府上台,即將大舉裁併這兩個法人機構。

尤其,在工研院院長劉仲明於5月19日新政府上任前夕,發布兼任資策會執行長後,這樣的說法更是甚囂塵上。

一位曾任職資策會的主管,聞言就非常傷心地私下表示,「說轉型,兩個變一個,就會比較有競爭力?這個邏輯有道理嗎?」

將媒體報導及新政府內部人士說法交叉比對,這些傳言,最早是從2016年初,新政府在商議五大創新產業政策討論中衍生出來。

據了解,那時討論的大多是初步提議,包括科技發展一向北重南輕,是否該把工研院的一些所分配到中南部?還有跨領域創新愈來愈多,許多法人研究單位是否應該整合?但是當時並沒有人下結論,工研院、資策會這兩個單位,非整併成一個才行。

不管外界是否相信,劉仲明與8月中上任的資策會新董事長郭耀煌,均紛紛否認工研院與資策會將合併。

「只是方便協調整合,」兼任資策會執行長的劉仲明,接受《遠見》採訪時說,澄清「兼任」的意義。

整併非空穴來風:李世光曾改革 促軟硬整合

不過,整併傳言或許不是空穴來風。由於現任經濟部長李世光曾在2010年出任資策會執行長兩年,據聞他當時裁了300人,將近資策會近兩千人中的1/6。因此,許多人認定李世光執掌經濟部,會繼續未完的改革。

細看李世光擔任資策會執行長期間,的確有不少創舉。不只裁了300個行政、推廣等相關人力,也把會內各所數目從五個變成八個,新成立前瞻科技所、雲端軟體所(在2015年兩者合併為數據科技與應用所)與資安科技所。

其中前瞻所、雲端所在台灣曾引領研發大數據、及國產的雲端企業化應用雲端Cafe,相當先進。當時李世光從美國IBM挖角回台三位大將,分別是曾任雲端所所長、現為英業達顧問的王瑋、現已自行創業的副執行長王可言、及現任亞洲大學副校長的前瞻所所長林蔚君。這些人也都已在李世光離開後,分別離開資策會。

一位資策會前員工指出,那段時間,李世光已看出軟硬整合是潮流,殷切希望資策會轉型,但因為台灣廠商太重視硬體思惟,壯志未酬。

例如一家國內智慧手機的大廠,曾委任資策會進行研究創新,當時資策會看到蘋果布局App平台、iTunes,督促這個大廠要趕緊發展軟體平台生態圈,卻以「我們是手機公司,不是軟體公司」的理由,就此無法採納建議。

另外,由當時雲端所所長王瑋領軍的雲端Cafe計畫,導入先進的雲端思惟,來打造企業常用的檔案庫、桌面系統,一度吸引不少硬體伺服器大廠合作。

但是,卻很快不了了之,因為這些業者本身代工惠普等客戶訂單,馬上被也正在轉型雲端的客戶責備是挖牆腳,計畫只有中止了。

「所以說,李世光那時都試過了,他早就了解這是環境問題,不光是法人整合在一起,就能解決,」一位資策會前高層辯護。

兩單位各自為政:有分工沒合作 創新全斷線

在王瑋離職去英業達後,資策會雲端Cafe計畫,就繼續在經濟部技術處協調下,和工研院資通所團隊一起開發更完善的國產雲端軟體系統,分工是由資通所做底層Cloud OS系統;資策會繼續在上面發展其他雲端應用,有點像是兩方人馬去組成一個iOS系統。

但是資策會靈魂人物不見後,據工研院內部同仁指出,這案子就像剩下工研院認真在做而已。資通所團隊仍專心做底層接往硬體部分,但是和資策會互動少,不太連絡。

換句話說,外界輿論談的兩個法人單位整合,其實早就在整,但是處於「有分工,沒合作」。

「這些都老問題了,我做科專計畫審查委員時,早都知道,」郭耀煌說,這些年台灣軟體與硬體整合創新沒成功,是一連串的斷裂問題。

包括產業界和法人合作斷開;工研院、資策會彼此做事時也用功能分工思惟斷開;甚至現在台灣一群軟體新創公司,也沒和硬體廠商接上線,大家都各自為政,要全怪資策會,並不公平。

郭耀煌進一步指出,工研院、資策會的確該轉型、該接軌未來跨界創新,但是要先抓出能做的新定位、新角色,不是先莫名地把兩個單位放在一起。

目前兼任工研院董事長的科技政委吳政忠,也持同樣看法。

他強調,外界輿論焦點一直放在工研院、資策會,只看到軟體、硬體的整合。其實現在跨界創新既多又遠,像數位文創政策,要跨科技部、文化部來談;智慧醫療,則可能跨工研院做醫材團隊、資策會作醫療資訊系統團隊、衛福部等,這些跨界整合,應該是用專案合作精神去做,沒必要只為了跨個界,就把所有單位都整成一個單位。

推動改革1〉擬訂新指標鼓勵雙方合作

既然工研院與資策會的整併不是重點,那麼該怎麼改革呢?

當問到這個問題,無論是吳政忠、郭耀煌,還是劉仲明,都異口同聲地說:「先檢討經濟部科專計畫,再說!」

原來,經濟部技術處四年一期的科專計畫,長久以來是引領政府科技發展政策的關鍵資源。工研院、資策會過往許多有前瞻性的科技發展,也都是靠科專計畫經費的挹注,才得以實現。

吳政忠指出,這些科專計畫,原意都是好的,是要補足產業界通常只有獲利考量,只做現在能賺錢技術的缺口,由政府出錢來補助更有前瞻性的各種科技研發。

但在近年潮流鼓勵跨界整合上,由於缺乏有效的評量機制,導致跨界整合無法落實。

現在愈來愈多要求跨界整合的合作計畫,但就算是雙方合作的科專計畫,目前KPI也是各單位各算各的,沒有放在一起,郭耀煌認為這是促成各單位本位主義的關鍵原因。

像是工研院資通所,最容易和資策會數據所、智通所業務重疊,都有在一個科專計畫下掛雙方團隊名字,再分找差異化的技術來做。但其實只是分工,沒有合作。

「跨界整合,絕不是分工,各做各就可以,」郭耀煌認為,雙方用彼此不同優勢去討論激盪火花,才有辦法達成綜效。

其實工研院、資策會內部也都有許多從矽谷挖角回來,專業分屬軟體、硬體的精英,創新能量世界一流。

不過有些合作計畫,也曾發生過上面長官想促成合作,但下面團隊背後都批對方沒做好,合作瓦解。

郭耀煌認為最好的解套解法,是推出鼓勵合作的新指標,讓科專計畫的跨領域雙方團隊,共同享有。

推動改革2〉檢討科專指標勿流於形式

另外,科專計畫還有不少形式化的指標,都會引導各單位只求數字漂亮,看不出創新、傳播知識的真實價值。

其一,就是把這些科專計畫的研討會場次、參加人數都放入統計。以2014年度經濟部科專成果數據來看(註:2015年度尚未出版),資策會的研討會場次一年高達158場。若一年365天來算,每三天就有一場,形同活動公關公司!

像是有些會內重要活動,以前是一年一度,現在變成一年要三場,背後原因為何,去詢問所內主要辦理團隊,也答不上來。

雖說研討會可以交流知識創新,規模也可以小,但是,光拚出席率,已經讓員工快沒時間做研究。

推動改革3〉論文、專利重量也要重質

工研院與資策會論文、研究報告與專利的指標,也被許多人詬病。一位不願具名的法人研究單位員工指出,一篇報告要做好,需要時間深入閱讀、訪談,看資料來回推敲,大約一年專心做一篇,就耗盡心力。可是在各單位都在拚數字時,長官希望一年至少兩篇,三篇更好,他常因此被迫簡化研究。

若從一年使用研究人力數,與論文、研究報告加總比例來看,大約工研院每個研究人力,每年平均要作2.02篇國內外論文或研究報告;資策會則是1.39篇。但品質呢?

專利的審查,更模糊。目前只分國內、國外專利數,以及技轉出的收入。曾有不少立委拿技轉收入數字,就批判成果差。

劉仲明說,這樣看專利太簡略,應該要深入了解這個專利在整個產業鏈裡扮演角色,而且有些前瞻性專利,就是沒那麼快可賺錢。

他強調,專利技術再前瞻,也是可以大略看出三年後產業化的方向,不至於太抽象遙遠,應該可以當作科專計畫評估的考量點。

實際上,許多民間創投、或近年科技創新相當成功的以色列政府,也皆是如此來做新創投資,或政策評估,值得借鏡。

其實工研院與資策會都在台灣科技發展上達成重要成就。

1973年成立的工研院,以專注做晶體電路出發,一路捧出台積電、聯電的晶圓代工模式,再延伸到電子五哥PC產業,在硬體上表現傑出。

1979年成立的資策會,首創舉辦資訊週、帶動國內業者研發中文化套裝軟體,並在1990年代持續推廣寬頻上網、縮小數位落差,也曾是資訊軟體業的關鍵推手。

如今,雙方創新能量都還有,只是需要用合作的新思惟與新作法。整併與否,或許真的不是重點,該如何調整,才能帶領台灣產業邁向下一波創新經濟,才是關鍵。

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  • 遠見 2016-09-02
關鍵字: 資策會工研院計畫合作創新
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