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中堅的力量:從理論到實踐,成為老闆的得力愛將-導讀

中堅的力量:從理論到實踐,成為老闆的得力愛將
中堅的力量:從理論到實踐,成為老闆的得力愛將

99%的社長都對公司幹部心懷不滿

具備都市銀行及諮詢公司工作經驗,接觸過許多中小企業社長的我,不時聽到他們吐露煩惱。內容是這樣的。

「我們公司的幹部實在靠不住。」

「公司裡沒有人能當我的左右手。」

無關行業、規模、公司歷史、業績,幾乎所有中小企業社長都異口同聲地對自家幹部表露不滿。以我的感覺來說,可以說99%都是如此。人人都抱怨有某些不夠滿意之處。

特別是年事已高,面對「差不多該考慮交棒……」而開始思考事業繼承問題的社長更是嚴重。就算剛好有適齡的子女在未來所要繼承的公司或同行業其他公司、金融機構工作,累積歷練為繼承做準備,但缺少足以輔佐繼承人的「總管」也令他們有危機感。更何況是沒有可繼承家業的子女,環顧整家公司後發覺「找不到能夠擔當下任社長的人材」不免心慌意亂起來。

近來,許多在經濟高度成長期建立事業的中小企業社長們年紀漸長,面臨不得不認真考慮尋找接班者的時機。「缺乏可靠的幹部」已成為中小企業社長迫切的煩惱來源。

那麼讓社長們滿意,「可靠」、「足以擔任左右手」的幹部,是具備何種條件的人才呢?

要理解這一點,必須從「中小企業究竟是什麼」說明起。

中小企業大多是「業主企業」。

中小企業的社長大多是創始人及大股東,掌握公司內所有實權,專斷獨行地經營公司。要以什麼樣的願景為根據,訂定什麼樣的經營戰略,目標放在何處,開發出什麼樣的產品,錄用什麼樣的人才,建立什麼樣的組織……一切都由他們自己決定,推動組織及員工執行。

這種中小企業社長眼中可靠的左右手、參謀定義是「理解社長所有的想法及思考,並能迅速執行的人才」。

但是,實際的中小企業幹部大都不符合這類社長的理想,才使他們感覺到「還少了些什麼」、「不可靠」。

社長對幹部的不滿之1「沒有看見整體」

那麼具體而言,社長對幹部的哪些方面感到不滿呢?

首先是這一點。

「沒有看見公司整體」

如我先前所述,由親自經營的業主率領的中小企業,願景、戰略和方針都由他來決定。在各個職場中,遵從社長的決定,迅速推動組織創造成果是幹部的任務,因此幹部被要求具備和社長同等級的經營者觀點。和社長共享理念及價值觀,必須掌握公司整體的經營狀況及業界動態、市場環境等因素,向員工下達具體的指示。

然而在許多案例中,幹部們每天忙於自己眼前的工作,沒有「看見整體」的宏觀視角。

小公司幹部太過忙碌

我在專為中小企業經營幹部開辦的研討班擔任講師授課。

教學過程中,我發現了「中小企業的幹部意外地不了解自家公司」這個事實。研討班有一個寫下自家公司整體面貌的單元,要請學員寫出公司的創立日期、資本、產品或服務的特徵、主要經銷商及供應商、優勢及劣勢、銷售額、利潤等等,都是極為基礎、初步的公司資訊。但出乎意料的是,許多學員在書寫時都沉吟著想不出來或苦思良久。

這從某方面來說也是無可奈何。

不同於組織型態完整,高度分工化、專門化的大企業,在中小企業各式各樣的工作都會落到幹部身上。一言以蔽之,中小企業的幹部是「萬事通」,手裡總是有大量必須自行處理的業務。

結果導致他們忙於日常業務,光是處理身邊的事就耗盡全力,關注及興趣都侷限在極小的範圍內。

不過身為經營幹部,無法流暢地說明自家公司整體面貌可不行。

在工作時,幹部被要求具備經營者的觀點,俯瞰公司整體組織、整體業務去思考「現在公司處於什麼狀況?」、「面臨的課題是什麼?」、「需要從什麼地方開始改革嗎?」等問題。

社長對幹部的不滿之2「不會自主行動」

除了「沒有看見整體」,社長對自家公司的經營幹部還抱著另一個不滿。

那就是「不會自主行動」。

翻翻字典,「自主」的意思是「依自身決定的規範行事」,但我解釋成「以自己的頭腦思考」。這意味著自己思考,判斷「這麼做就行了」、「這樣不好」,然後主動行動。

中小企業的社長希望幹部「能代替自己,自行判斷該做什麼事並踏實地執行」。

「什麼啊,這點小事不是很簡單嗎?」

說不定有人會這麼認為。

可是實際上,只懂得聽社長吩咐「去做那件事」、「做這件事」的幹部意外地多。

假設是員工有100人的中小企業,只要有3位兼具綜觀全局和自主行動能力的人才,我想公司便能充分運作。3人之中有1位是社長也無所謂,只需再有2人就夠了。

整體員工的3%──這數字絕不算多,但達到的中小企業應該寥寥可數。

實際上,就算是大企業的管理職,兼具這2個條件的人才應該也不太多。但如果比較各自事業群中兼具「看得見整體」和「自主行動」能力的人才比例,中小企業壓倒性的低得多。

為什麼?

老闆自相矛盾

可以想到3個重要因素。

其一是錄用能力的問題。

不可小看大企業人力資源管理師看人的眼光。他們看的不光只是學歷、學力和模稜兩可的親善態度。就連能不能「面帶微笑、乾脆俐落、敏捷爽快」地行動,有沒有達成被指派工作的魄力也包含在內,人資是根據商務上所需的綜合能力來做判斷。很多人在被比較過工作上的綜合能力而非單純比較履歷後遭大企業淘汰,轉而進入中小企業。很遺憾,這是現實。

這些人到了擔任組織核心的年紀,是否會想到「我要成為社長的左右手,負起責任管理公司」,實際說來相當困難。

另一個重要因素是我先前提過的,中小企業特有的工作廣泛度。大量的工作量造成影響。與組織經過詳細區分,高度分工化、專門化的大企業不同,中小企業由少數人運行所有業務。幹部們是萬事通,事事都必須自己處理。因此不知不覺就忙著應付眼前的工作,常常難以站在宏觀的角度看事情、主動行動。

至於中小企業「沒有看見整體」、「不會自主行動」的幹部很多,最大的因素在於老闆本身的存在。

一開始我曾寫到,中小企業幾乎和業主企業劃上等號,社長大都擁有所有權限,是決定所有決策的獨裁者。這樣的業主兼社長往往抱著「服從我的做法是理所當然」、「員工只要做我決定的事就夠了」的想法。

覺得自家幹部「沒有看見整體」、「不會自主行動」的中小企業社長們,在幹部實際擁有宏觀視點,自行下判斷行動時會有什麼反應呢?

「我認為這種做法更好。」

「我想嘗試這個方案,您意下如何?」

幹部為了使公司更好提出的提案,遭到社長輕易打回票的情況並不少見。

一方面期望部下「成為我的左右手」、「扮演參謀」,社長們同時也確實抱著「你只要做我決定的事就夠了」、「照我的話去辦」的念頭。

那麼,社長希望幹部「看見整體」、「懂得自主行動」的心情是謊言嗎?

他們沒有說謊,那也是真心話。

這是自相矛盾。沒錯,許多親自經營的業主都自相矛盾。

即使構思各種點子表達意見、提出提案也不被採用,偶爾還劈頭來一句「你給我閉嘴」、「你做好分內事就行了」──

如此一來,原本有魄力做事的人也會覺得「大樹底下好乘涼」,漸漸喪失自行思考的習慣。這是許多中小企業員工的實況。

說到「等待指令的員工」,他們給人的印象就是那是大企業病的典型症狀,不過在我看來,這種人其實在中小企業裡更多。面對這種情況,獨自出資的強勢經營者,就能在領導上發揮不小的作用。

但這麼下去真的好嗎?

當經營環境好的時候,這樣子或許還能勉強讓公司運作。然而顧客及競爭對手、往來客戶等環境時時刻刻都在變化。

按照社長的話埋頭猛衝,或許會因不符合顧客需求導致銷售額大幅下滑。或許會在和競爭對手的競爭中敗下陣來,陷入赤字。或許會失去大客戶──有可能置身在這些狀況裡。到時候幹部若無法指出正確方向,公司就無法跨越危機。

我認為當幹部的人,應該從平常起就把自己放在經營者位置上思考「現在的做法可以嗎?」、「這樣做應該更好」,視需要而定,持續向社長表達意見及提出提案。

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  • 中堅的力量:從理論到實踐,成為老闆的得力愛將 2016-10-06
關鍵字: 企業幹部中小公司中小企業
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