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獲利來自於改變-利用智慧型手機評價「好」或「不好」

獲利來自於改變
獲利來自於改變(圖/台灣東販提供)

因此,GE為消除這類困擾,讓新的人事制度聚焦在「員工的潛能開發」上,並廢除一年一次的人事考評。同時取消員工與主管一年兩次的面談。取而代之的是,每當員工有什麼行動,主管便將意見回饋給員工。這就是所謂的「績效發展」制度。

GE為實踐績效發展制度開發出專用的應用軟體「[email protected]」。PD是Performance

Development的縮寫。[email protected]這套軟體提供桌上型電腦使用的網路版和智慧型手機版兩種應用程式。員工完成一項業務,便利用[email protected]尋求主管和同事對自己的行動給予回饋。主管和同事依據「是否遵從GE信念」這項標準評價員工的行動,感覺確實遵從GE信念的話,就按「Continue〈繼續〉」鍵;感覺並未遵從GE信念則按「Consider〈再想想〉」鍵。與使用者在「Facebook」或「推特」上按「讚」的感覺完全一樣。

按下「繼續」或「再想想」鍵時要一併留下意見。對員工來說,那會是很好的指導。「在績效發展制度中,主管的職責變成『教練』,而不是『人事考評』。」彼特斯如此強調。根據杉普的說法,此教練「和運動的教練是完全不同的概念」。員工的行動如果有錯,就指出其錯誤,並加以導正,這就是教練。由於教練時時參照GE的信念行事,員工也會自然而然養成身體力行GE信念的習慣。GE規定管理職都必須上過教練的培訓課程。

筆者在採訪彼特斯時,彼特斯為我示範使用智慧型手機app操作[email protected]的情形。她說,按下「繼續」或「再想想」鍵後的意見部分,多半是使用智慧型手機的語音輸入功能。彼特斯對著手機講述自己對部下行動的評語的模樣,感覺宛如科幻片裡的一個鏡頭。

員工和主管之間還有一個名為「接觸點」的面談時間,會針對工作進行檢討。「接觸點」的次數因部門而異,最少一個月一次,大多數部門是「兩週一次」。「員工和主管會利用接觸點面談聊一聊每天的FastWorks活動中做了怎樣的檢驗,又從中獲得什麼領悟。假使沒辦法好好說清楚,就『戰略轉向〈轉換方針〉』,討論新的解決方案。」杉普如此說明。接觸點不是用來進行人事面談的場合,而是用來實踐FastWorks的場合。

有關員工的升遷和加薪方面則會召開「人評會」,依據績效發展制度中每天的回饋內容等做判斷。主管、主管的上司和人事部門的負責人都會參加人評會。會實際將員工排名分等,以便決定升遷和加薪,但不會把這項排名結果告訴員工。

GE在開發績效發展制度時忠實地實踐了FastWorks。GE讓超過30萬名員工中的1500人先行試用這套績效發展制度,以驗證其是否有效。「只要建立了一個有關人事制度的假設,就花3週的時間測試那項假設。然後根據身為顧客的員工和主管的回饋,修正假設,讓它更加完善。」杉普這麼說。績效發展制度導入第一年試用對象為1500人,第二年擴大到3萬人,然後自2016年起全面導入。「目前的績效發展制度並不是完成版。只要有問題會不厭其煩地立刻『戰略轉向〈轉換方針〉』。」彼特斯斬釘截鐵地這麼說。

GE連人事制度都要「戰略轉向」。GE全體上下忠實實踐FastWorks,也就是精實創業手法。人事制度就是其象徵。

前文中那位對GE Power的賈內許‧貝爾出言挑釁的部門執行長,後來怎樣了呢?「其實,現在他成了我的頭號知音。他是最熱心支持我推動數位革新的人。」賈內許笑著這麼說。據說,實際見識到賈內許‧貝爾對開發數位化服務貢獻的身影,是促使他轉念的一大原因。不過,若不是以伊梅特為首的經營高層在那同時也注意到企業文化需要改革,沾染GE舊文化的人才和新聘用的數位人才的融合應該不會那麼順利。

執行長伊梅特在GE的數位文化革命中經常是一馬當先。「從艾斯敦轉到GE後令我訝異的是,數位革新的基調竟然是來自經營高層。我經常感受到傑夫〈伊梅特執行長〉的熱情。正因為經營高層表現出對數位革新『buy in〈買單〉』的態度,我們才能安心地挑戰改革。」GE配送電部門「GE Energy Connections」的數位長卡林姆‧埃‧那格爾〈Karim El Naggar〉這麼說。

GE Energy Connections原本是法國艾斯敦集團的一個事業部,2015年GE以

97億歐元〈以當時的匯率計算,約1兆2800億日圓〉的價格買下。外來者的那格爾對GE的企業文化尤其感到驚訝。

企業是由在裡面工作的人組成。而說到底,唯有「熱情」能讓一個人動起來。經營高層若缺乏熱情,戰略和文化都不可能改變。那格爾的話說明了這一點。

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  • 獲利來自於改變 2018-05-07
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