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做錯一個選擇,就丟了產業龍頭寶座!從麒麟、朝日啤酒的商戰,學常勝者的策略

做錯一個選擇,就丟了產業龍頭寶座!從麒麟、朝日啤酒的商戰,學常勝者的策略
做錯一個選擇,就丟了產業龍頭寶座!從麒麟、朝日啤酒的商戰,學常勝者的策略(圖片來源 / Shutterstock)

二次大戰後,日本政府重整經濟,命令具有壟斷性的公司拆分,把原本獨大的大日本麥酒分為東日本的札幌啤酒,和西日本的朝日啤酒,而朝日啤酒掌握了近 30% 市場份額,成為產業龍頭。但在兩大啤酒廠兵荒馬亂之際,原本市占率低、卻沒被分割的麒麟啤酒趁勢崛起,擴大投資,至 1976 年,市占率已達 64%(朝日僅剩 9%)。

朝日啤酒社長樋口廣太郎想扭轉頹勢,但評估手上的資源跟麒麟啤酒比,毫無優勢,只能另闢戰局。樋口觀察,當時啤酒消費者正產生世代交替,過去消費客群們喜歡下班後跟屬下、同事、長官一起去餐飲店,「以酒交流」;而戰後嬰兒潮世代,更喜歡下班時在超商買多種不同口味啤酒和下酒菜,回家獨自享受。

但考量到只以購買場所、販售點做市場區隔,業績提升有限,不足以超越麒麟。樋口最後從戰後嬰兒潮消費者喜愛不同口味著手,以「味道」作為區隔。1987 年,推出有別於傳統苦味,以「辛辣」為訴求的「Super Dry」,讓消費者從只有一種口味(傳統啤酒),變成有兩種選擇——辛辣(Dry)與非辛辣(傳統啤酒),隔年市占率翻倍。

短視者只會模仿對手,成功者思考另闢新局

麒麟啤酒當然不可能眼睜睜看朝日啤酒搶走自己的大餅,當時麒麟啤酒社長本山英世,馬上決定跟進「Dry」市場。他認為,買非「Dry」啤酒的客戶會因愈來愈多「Dry」啤酒而減少,此時不進入,自家公司在整個啤酒產業的市占率將丟失 50% 以上。但若現在搶進,保守估計也能與朝日啤酒二分天下。

這是一項錯誤的決策。因為當時各啤酒公司都抱持同樣想法,搶著做「Dry」啤酒,最後雖成功把「Dry」客群的餅做大,但朝日啤酒早已集中所有資源於「Dry」市場,使消費者在通路看見的機會更多,其他廠商完全無法相比,只能坐看朝日啤酒獨自取得 90% 以上市占率。

探究這項決策失敗的原因,是本山將營運效能與策略定位混為一談。競爭力大師麥可.波特(Michael Porter),1996 年在《哈佛商業評論》發表〈策略是什麼?〉中指出,營運效能指,在進行相似活動時,企業的績效比競爭者更好;策略定位,意味刻意選擇一組與競爭者不同的活動,提供獨特的價值。

波特指出,當大家都在做相似的活動時,其中一家研發出更好的方法,其他競爭者因為都有基礎,所以很快就會把方法學走。很少有企業能因營運效能傑出,從競爭者中脫穎而出。朝日啤酒研發出辛辣口味,刻意選擇跟麒麟啤酒的傳統啤酒(苦味)完全不同的市場,競爭對手因為沒做過,要馬上模仿很難,最終從市場中找到突破口,慢慢擴大市占率。

合理的策略要延續,頻繁更動恐浪費資源

吸取這次教訓,本山的下一個對策,是推出「一番搾」。相對苦味的傳統啤酒,與辛辣的「Super Dry」,一番搾主打「有啤酒味,但不苦澀、不辛辣」,創造出第 3 種口味的客群。1990 年一推出,第一年就賣出 3560 萬箱,超過預期的 3 倍,麒麟市占率也重回 50%。

可惜的是,1991 年日本經濟泡沫,麒麟啤酒也受到打擊,被迫在既有品牌傳統啤酒和一番搾,選擇其一投資。最後,由於本山辭職,新任社長決定將有限資源投入傳統啤酒,導致麒麟策略中斷。同年市場份額下降 2%,之後市占率持續減少,直到 2001 年,將產業龍頭的寶座拱手讓給朝日啤酒。

《常勝者的策略》作者松田久一解釋,即使是合理的策略,施行後無法貫徹到底,就沒有任何意義。波特也指出,策略定位必須延續 10 年以上。麒麟啤酒從一開始的決策失誤,到推出一番搾,又回到傳統啤酒,幾乎每兩年策略就變一次;朝日啤酒則從開始就將所有資源投入「Super Dry」,形成「Dry」啤酒市場後,依舊持續精進生產技術,即便中間經歷 3 任以上的社長,均繼承此一集中原則,策略維持了約 20 年之久,才重新拿回市場龍頭的寶座。

(本文取材自《常勝者的策略》,商業周刊出版;經授權轉載自《經理人月刊》2018年7月號,未經授權禁止轉載。)

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  • 經理人月刊 2018-08-20
關鍵字: 啤酒朝日策略麒麟市場
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