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張忠謀給蔡力行上的最後一堂課

六月十一日,台積電董事長張忠謀無預警地宣布回鍋兼任總執行長,將親手栽培的接班人蔡力行調任新事業組織總經理,引發震撼。投資法人和輿論,普遍認為張忠謀此一人事安排匪夷所思,將台積電這家世界晶圓代工的龍頭、台灣過去幾十年來少數真正世界級的公司帶向一個不確定的未來。

歷史上有些爭議性事件,往往具有指標意義,將人類社會生活一些重大、隱而不顯的問題前景化。張忠謀撤換蔡力行的風波,觸及了台灣公司治理、乃至產業、社會長遠發展的關鍵挑戰:什麼是領導能力(leadership)?台灣社會需要培養什麼樣領袖素質的人才?!

台大校長李嗣涔公務繁忙,忙到主持會議時中風昏倒。其他明星大學校長也好不到哪裡:有的一天到晚開會、心臟失律;更有校長「做到流汗,被嫌到流涎」,公文批到半夜兩三點,卻在連任投票時被教授否決。更糟的是,前後兩任總統,似乎永遠在選舉,整天趕場作秀,一坐下就打瞌睡,從來不曾清楚闡述治國方針與願景;最高行政首長,不停震怒發飆,對公共工程的品質與進度卻無可奈何!

台灣從上到下,從總統府到社團組織,都存在領導能力的危機!

全球最有影響力的民生用品製造商寶僑公司(Procter&Gamble),前任執行長拉弗雷(A. G. Lafley)(七月一日已升董事長)在五月號的《哈佛商業評論》上發表一篇鏗鏘有力的文章「只有CEO能做的事」。據說,這也是張忠謀在撤換蔡力行後,傳給台積電同仁的「參考文章」,背後深意不言而喻,也值得所有志在鴻鵠的人細細品味。

拉弗雷借用彼得杜拉克的名語「我們不能駕馭變遷,我們只能走到變遷之前,」強調在變動不羈的環境中,公司執行長(CEO)最重要的工作,就是連結內與外(linking the outside to the inside)。這個工作只有CEO可以做,因為其他人的任務都是狹義、明確聚焦,而且多半是單一方向。CEO的高度使其能夠看到別人所不能察覺的機會,做出別人無法下的判斷與決定。因此,CEO必須為公司的表現與結果負起責任,不只按照公司的目標,而且包括來自外部各式各樣利害關係人的尺度與標準。這也是CEO無可逃避的工作,因為組織的永續成長是CEO的責任與歷史功過,而眼光過度向內,則是永續成長的大敵。

如果CEO最重要的角色是連結內與外,具體要做的事有哪些?

第一,不斷界定並詮釋有意義的外部。公司常常在多年的成功或因循之餘,忘記組織存在的目的和意義,忘掉客戶的需求與權益,或是忽略供應商、零售商、投資者、與股民心之所繫。

第二,不斷反省「我們從事的行業是什麼,不是什麼」。CEO要判斷公司具有競爭力的場域,決定哪些是可以勝出、哪些是不擅長的範疇,採取相對應的擴張與撤退方案,就像栽培花木一樣,需要不斷地修剪與除草!

第三,平衡眼前的獲利與投資未來。平衡「短期明確的獲利」與「投資未知與不確定的未來」,不是基於事實的決策,而是判斷力,既是科學也是藝術,更是CEO最具風險的抉擇。拉弗雷建議,初試啼聲的CEO通常欠缺這樣的經驗,最好慎重面對以下幾個重要抉擇,方能達成此一平衡。包括,(一)界定務實的成長目標,才不會為了成就不切實際的短程目標,犧牲投資長程的發展;(二)採取彈性編列預算的過程,使得公司可以完成短程目標、投資並規畫中程項目、明智地下注長程的標的;(三)調配人力資源,兼顧眼前與未來的挑戰:有領導力的CEO要找尋並培養優秀的人才,按照「機會」而非「問題」進行調配,讓人才擺在最能發揮所長的位置上。

第四,形塑組織的價值與標準。CEO必須不斷依照外部環境的變動,詮釋組織的價值,界定行事標準。

這些發人深省的提醒,是否解釋了台積電戲劇性的人事大地震,尤其是蔡力行可能犯下的錯誤,外人無從得知。張忠謀老帥親征,對其領導能力的歷史定位,同樣也是一大考驗。至少,比起同時間上演的那些爭奪遺產的豪門恩怨、或是掏空資產的紈A子弟無恥的低落行徑,台積電的董事會及相關利害關係人,在金融海嘯所造成的產業波動與困頓時刻,用大膽的人事調整案向社會宣告,他(她)們勇於面對台灣公司治理與社會發展的深刻挑戰!

張忠謀這位開創世界專業晶圓代工模式的企業家,當然有其無情、執著(ego)與人性面,他在高齡人生階段所做的這項賭注,可能為台灣的企業樹立一個新典範,也有可能證明是一項歷史的錯誤。不過,看起來,這應該是一手創立這家世界級公司的創辦人,在交棒之前,為他一路肯定、栽培的接班人所上的最後一堂課,就像博士論文口試時,指導教授與口試委員給準博士講的一句話:「過了這一關,以後就沒有人可以為難你了!」

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  • 財訊雙週刊 2009-08-03
關鍵字: ceo公司張忠謀台灣投資
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